PG Gyllenhammar upphör aldrig att fascinera. Över åttio år och still going strong som publik estradör par excellence lägger han ut texten i påskhelgens tvådelade SVT-dokumentär "Sveriges mest beundrade man". Även om det var länge sedan Gyllenhammar abdikerade som kung av Volvo, har han i mångas ögon förblivit en personifikation av detta bilmärke.
Ingen annan näringslivsprofil har vunnit svenska folkets hjärtan som PG. Under glansdagarna var hans popularitet i Astrid Lindgrens klass. Som bolagshövding tronade han på en samhällelig maktposition, vilken i inflytande endast överträffats av gamle Marcus Wallenberg.
Förvisso saknar SVT-dokumentären inte kritiska perspektiv på Gyllenhammars gärning. Ändå är det märkligt hur hans allmänna uppburenhet ännu är så intakt. Karismatisk som få har PG alltid varit. Men hans Volvomeriter är knappast lika glänsande.
Trots att jag själv är från Västkusten och är uppväxt i samma kommun utanför Göteborg (Kungsbacka) där Gyllenhammar hade sitt privata residens, är min egen insupna PG-patriotism ytterst begränsad. Med en ogrumlad blick tycker jag att man på goda grunder kan beteckna honom som Sveriges mest överskattade företagsledare, sannolikt någonsin. Utan honom vid ratten hade Volvo Cars kunnat förbli svenskt idag, det är min fasta övertygelse.
I ett skärskådande av myten Gyllenhammar står det tämligen klart att han bokstavligen genom nära blodsband fick toppkarriären till skänks. PG:s far, kallad ”Gammel-Pehr” av sina underlydande, chefade på 1960-talet över försäkringsbolaget Skandia och gav sonen en gräddfil in i företaget. Rekordsnabbt blev PG vice-vd. När ”Gammel-Pehr” gick i pension 1970 ärvde den blott 34-årige PG helt sonika faderns stol i vd-rummet.
Nepotism, muttrades det både utom och inom Skandias väggar. Kritikerna fick mer vatten på kvarnen när Gyllenhammar redan året därpå adlades till Volvochef. Visserligen saknade PG all industriell erfarenhet, men det kompenserades av att Volvos högsta höns hette Gunnar Engellau – som råkade vara Gyllenhammars svärfar.
Den energiske Engellau var mannen bakom Volvos internationella framgångar, då den lilla svenska tillverkaren på Hisingen växte till en storexportör av bilar. Genombrottet på den viktiga USA-marknaden var Engellaus förtjänst och aktieplacerarna jublade. Den som investerat 10 000 kronor i Volvoaktier när Engellau tillträdde som vd 1956, kunde kvittera ut 80 000 kronor när han slutade 1971.
Volvo hade expanderat fort och Engellau värvade sin dotters make för att konsolidera framgångarna. Ett oturligt drag, då PG tidigt övertygat sig själv om att Volvo hade risiga utsikter att stå sig i konkurrensen. Hans ofta återgivna uttalande om att ”bilar är inte sexigt” tyder även på en svag vurm för Volvos kärnverksamhet.
Men att basa över Sveriges största industrikoncern gav Gyllenhammar en formidabel personlig plattform som offentlig debattör. ”Han var mer intresserad av samhällsdebatten än av att leda sitt eget företag”, sägs det i Henric Borgströms och Martin Haags biografi "Gyllenhammar" (1988).
Måhända skulle han varit bättre lämpad för en politisk bana. Eller kanske inte. PG gjorde ett inhopp i Folkpartiets partistyrelse i början av 80-talet. Han var drivande för att avsätta Ola Ullsten efter katastrofvalet 1982, och försökte sedan bli FP:s räddande ängel i partiets haverikommission. Men det var två skilda världar som möttes.
"För många av ledamöterna i haverikommissionen var det svårt att få grepp om Gyllenhammars politiska filosofi. Han var mindre intresserad av olika konkreta politiska förslag, t ex på skatteområdet", skriver Borgström och Haag, som också finner Gyllenhammars politiska talekonst lindrigt imponerande: "Ibland är formuleringarna så allmänna att de gränsar till floskler. – Samförstånd kommer ur styrka, inte ur uppgivenhet, är ett exempel".
I sin egen bok "Fortsättning följer" (2000) medgav Gyllenhammar att han under denna period övervägde om Folkpartiet inte kunde bli en trampolin till statsministerposten: "Ett partiledarskap, med allt vad detta skulle innebära, utgjorde en viss lockelse för mig. Jag var övertygad om att Folkpartiet skulle ha stora chanser att bli ett stort parti och därmed senare bilda regering. Vid vårt familjerådslag var hela familjen emot idén… Jag tackade nej till att kandidera".
PG förefaller i det avseendet haft en klok familj.
Talangerna som industriman lämnade emellertid också hel del övrigt att önska. Investeringen i den problemtyngda holländska bilproducenten DAF 1972 blev näppeligen ”Volvos bästa affär”, vilket Gyllenhammar först hävdade. Han ville sedan komplettera Volvos verksamhet med väsensskilda produkter som plastbåtar, skidor och hockeyhjälmar. Men satsningen på att göra Volvo till ett fritidsimperium under 70-talet blev ett flagrant misslyckande.
Likaså sprack Gyllenhammars storstilade initiativ att gifta samman Volvo med ärkerivalen Saab 1977 (vilket nog var bra, eftersom Saab blödde pengar och aldrig nådde någon lönsamhet under hela sin existens). Därefter siktade PG på att omorientera Volvo från fordonstillverkare till energikoncern.
1978 förkunnades att Gyllenhammar slutit ett häpnadsväckande avtal med norska staten. Norge köpte 40 procent av Volvo för 750 miljoner kronor. En del tillverkning skulle flyttas över kölen. Volvo fick i sin tur rätt att borra efter olja i Nordsjön. Utöver detta skulle svenska staten garanteras stora mängder råolja mot att Norge garanterades leveranser av svenskt timmer. En svindlande märklig affär, men PG var i sitt esse då han lekte storpolitiker i förhandlingarna mellan den svenske och norske statsministern.
Nestorn Gunnar Engellau var emellertid inte förtjust över att hans livsverk hotade att förvandlas till oigenkännlighet. ”Du måste rädda Volvo”, uppmanade han personvagnsdivisionens chef Håkan Frisinger, som lovade att försöka.
Till skillnad från Gyllenhammar var Frisinger ett industriellt proffs som kunde sina saker. Med tiden blev Frisinger allt mer upprörd över Gyllenhammars ledarskap. ”Karlfan är inte klok, det går åt helvete för Volvo med PG i spetsen”, påstås Frisinger ofta yttrat när han fått ett glas innanför västen, enligt Sven-Ivan Sundqvists bok "Exit PG" (1994).
Till PG:s sorg och mångas lättnad föll Norgeavtalet då Volvos aktieägare reste motstånd.
På 80-talet följde andra konstiga affärer. Genom Gyllenhammars uppgörelse med Anders Walls Beijerinvest - där oljesprospekteringsföretaget STC ingick - och senare Refaat El-Sayeds Fermenta, blev Volvo inblandat i två av Sveriges värsta börsskandaler. Precis som med Fermenta visade det sig att STC var genomruttet.
Annars skedde en remarkabel uppryckning på personvagnssidan, främst tack vare Håkan Frisingers insatser. Under detta decennium blev Volvo världens lönsammaste biltillverkare, personvagnarna genererade 35 miljarder kronor i koncernbidrag. Ändå var Gyllenhammar fortsatt pessimistisk.
Istället för att stimuleras av konkurrensen från andra producenter och utforma en långsiktig, helhjärtad strategi för utveckling och marknadsföring av det egna bilmärket - som besjälade tyska BMW - valde PG en annan väg. Kontrasten till BMW är intressant och lärorik.
BMW var på 70-talet en mindre tillverkare än Volvo och deras bilar höll heller inte samma kvalitet som nu. Men BMW hade en kraftfull huvudägare, den tyska familjen Quant, som stenhårt trodde på sitt företags möjligheter. De följande tjugo åren lyckades BMW etablera sig som ett världsledande lyxbilsmärke och växte klart förbi Volvo i storlek.
Vad hade hänt om PG satsat 80-talets rekordvinster på att ta fram prestigemodeller enligt det tyska receptet? Istället plöjde han ner mycket av pengarna i en omfattande diversehandel, som inkluderade allt från sillkonserver till läkemedel. Tanken var att detta skulle hålla Volvokoncernen flytande även när konjunkturen i bilbranschen dippade.
Följden blev dock bristfälligt fokus på kärnverksamheten, vilket bäddade för att hela personbilsdivisionen fick säljas ut till amerikanska Ford 1999 (sedan tog kinesiska Geely över 2010). I motsats till BMW saknade Volvo starka ägare som värnade biltillverkningen och höll tjänstemannadirektörerna i schack.
PG kunde därför dominera Volvo likt en enväldig kejsare, eftersom koncernens aktier var i händerna på ett flertal institutionella ägare utan ansikte eller direkt engagemang. (Den tidigare nämnda Norgeaffären var ett av de få tillfällen då Gyllenhammar fick utstå aktiv ägaropposition, mycket tack vare den offentliga kritiken från föreningen Aktiespararnas Håkan Gergils).
I sin tur var Volvos anonymiserade och splittrade ägarstruktur en konsekvens av efterkrigstidens socialdemokratiska politik i syfte att skapa en svensk kapitalism utan kapitalister. Privat kapitalbildning missgynnades till förmån för institutionernas uppköp på börsen. Det gjorde PG Gyllenhammars unika maktställning möjlig. Men även hans öde beseglades som bekant till slut.
1993 insåg Volvos intressenter att kejsaren var naken när Gyllenhammar ville slå ihop Volvo med Renault. Det framställdes som en fusion. I realiteten innebar affären att Volvo skulle slukas av franska staten (som ägde Renault). Den inledande tveksamheten i Volvossfären förbyttes i öppen revolt när det uppdagades att PG gått bakom ryggen på sin egen styrelse med denna helt avgörande information. Förtroendekrisen var ett faktum.
Gyllenhammar tvingades nesligen avgå och har vid återkommande tillfällen genom åren vädrat sin bitterhet däröver. I en ständig klagovisa har han anklagat sina efterträdare för att ha förskingrat Volvokoncernen. "Jag tycker att det var en fullkomlig skandal att nedmontera Sveriges och Nordens största industri på mindre än tio år. Först var det ju Sören Gyll och sedan Leif Johansson", säger han i den aktuella SVT-dokumentären.
Vi kanske inte kan begära någon djupare självkritik av denne numera åldrade, men ännu mycket vitale herre. Orubbligt och envist försvarar han sitt eftermäle, inte utan betydande skicklighet. Det är fortfarande lätt att trollbindas av honom.
Marknadens dom över PG Gyllenhammars epok som Volvochef är dock obarmhärtigt talande. Aktiekursen för 1971-93 visar att Volvos resultat var 40 procent sämre än index. Bara ett år efter Gyllenhammars sorti hade Volvoaktiens värde nära nog fördubblats.